Cómo superar los frenos a la Transformación Digital

PROSEGUR AVOS - COMO SUPERAR LOS FRENOS A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Índice de contenido:

Barrera y fuente de barreras
Otros frenos de la cultura corporativa
Socio tecnológico de confianza

El 53% de las empresas existentes en la actualidad han encontrado en la transformación digital el principal impulso para su proceso de consolidación y crecimiento a medio y largo plazo. Así se desprende, al menos, de un estudio sobre impacto tecnológico realizado por la consultora especializada en recursos humanos BTS (i).

No es la única agencia de asesoramiento externo que apunta en esa dirección. Gartner, sin ir más lejos, ha realizado una encuesta entre los CEO de un gran número de compañías. En él concluye que, para el 50% de estos altísimos directivos, la transformación digital—no confundir con la digitalización a secas (ii)— se está traduciendo en beneficios muy tangibles.

Pese a todo, Gartner afirma también que el 80% de las empresas ya se han transformado o se están transformándose digitalmente. Cruzando ambos datos, se deduce que un alto porcentaje de ellas no está alcanzando los objetivos marcados cuando se embarcó en el proceso. Boston Consulting Group llegaba a conclusiones incluso más pesimistas en un estudio de 2020: solo el 30% de las empresas que acometen proyectos de Transformación Digital cumplen o superan todas las metas fijadas.

¿Por qué? Las causas de este alto número de fracasos (o de experiencias no del todo satisfactorias) son muy diversas. Sin embargo, los informes coinciden en que la principal barrera no suele ser la falta de una base tecnológica adecuada, sino una actitud no del todo receptiva al cambio entre la plantilla o entre los cuadros directivos de las empresas. Tal y como explican en BTS, “un cierto grado de resistencia al cambio resulta natural en los seres humanos. Rutinas y hábitos hacen que las personas se sientan cómodas en el día a día. Cualquier modificación les supone salir de su zona de confort, lo que implica un esfuerzo adicional”.

Barrera y fuente de barreras

Esta resistencia instintiva a asumir nuevas actitudes y pautas de conducta es una especie de barrera madre. Muchas otras carencias se derivan de ella, por lo que corregir estas inercias mentales implica un beneficio en cascada. Los directivos que no lideran los cambios y no se proponen como modelo a seguir por la plantilla, los silos o compartimentos estancos que dificultan la necesaria colaboración para un proceso de cambio ágil y transversal o la resistencia a abandonar herramientas o procesos que han supuesto una inversión reciente forman parte del problema.

De ahí la importancia de experimentar para errar cuanto antes —fail fast, fracasar deprisa— y descartar lo que no funciona en el nuevo modelo de negocio digitalizado. Como regla general, hay que descartar actitudes que llevan a vías muertas, como la de considerar que la innovación es antes un esfuerzo y un gasto que una inversión y una oportunidad.

Gartner y otros expertos ofrecen consejos prácticos para ir diluyendo esta resistencia muchas veces inconsciente y pasiva. Entre ellos, el de promover procesos participativos abiertos a toda la compañía, el impulso proactivo desde la cúpula o identificar a los early adopters (la parte del personal más receptiva a la innovación disruptiva) y convertirlos en prescriptores de la transformación.

Se trata de embarcarse en un proceso gradual que empiece con cambios accesibles y metas realistas, mucha formación, mucha paciencia y mucha comunicación sobre ventajas potenciales para superar prejuicios y miedos humanamente comprensibles. Según Deloitte (iii), “es imprescindible fomentar una experiencia personalizada en los empleados para el éxito en la digitalización”. La consultora identifica la falta de conocimientos y habilidades digitales de la plantilla como un freno clave.

Otros frenos de la cultura corporativa

Gartner señala otros desajustes relacionados (iv), como el riesgo de minusvalorar el enorme alcance de la Transformación Digital, con lo que implica de pérdida de oportunidad, una mirada demasiado introspectiva que no tenga suficientemente en cuenta a clientes y competencia, la tendencia a mejorar sin más el resultado de hoy y descuidar la proyección futura, la tentación de endosar toda la transformación a un determinado departamento o la propensión a obnubilarse con las modas tecnológicas en lugar de centrarse en las tecnologías realmente útiles en un sector determinado.

Un error frecuente, según la consultoría, consiste en no empezar por el principio: lo primero que hay que hacer es definir el propósito y los valores corporativos acordes con la nueva dimensión de la empresa.

La renovación previa de la cultura corporativa facilita el desarrollo del talento interno o la captación del externo (v), es decir, permite contar con las personas adecuadas que apuren las posibilidades tecnológicas como ventaja competitiva. Si la cultura es la madre de todos los cambios, el talento digital es crucial para alcanzar sus metas.

Socio tecnológico de confianza

De ahí otra recomendación clave: si cunden las dudas sobre qué plan adoptar, a qué ritmo deben realizarse los avances para no desbordar a la organización o en qué herramientas y personas conviene apoyarse, una buena opción puede ser ponerse en manos de socio tecnológico experto en Transformación Digital. Estas alianzas pueden aportar una hoja de ruta clara que incremente las posibilidades de éxito.

En esa misión de llevar la teoría a la práctica, surgen otras barreras, como el miedo a la inseguridad en la protección de los datos corporativos, especialmente en sectores como el financiero: otro motivo de peso para recurrir a las compañías expertas en ciberseguridad, prevención de blanqueo y cumplimiento normativo.

Otro consejo recurrente entre los asesores externos es que no basta con medir los resultados finales de la Transformación Digital, también hay que analizar los resultados intermedios del proceso para resolver incidencias, reajustar y afinar sobre la marcha. Es decir, hay que hacer un seguimiento cualitativo paso a paso para no malbaratar recursos y energías y estar dispuesto a corregir parcialmente el rumbo (sin comprometer los objetivos generales) siempre que las circunstancias lo recomienden.

Ernst & Young (vi) va más allá: “A medida que las empresas incuban nuevas oportunidades para digitalizar sus negocios principales, deben evaluar continuamente los requisitos del talento, los modelos operativos, la estrategia de inversión y las limitaciones de financiación. Los modelos operativos inadecuados y la falta de gobernanza y de KPIs [indicadores clave de rendimiento] suelen causar transformaciones estancadas”.

En Prosegur AVOS, somos expertos en acompañar a nuestros clientes en su proceso de Transformación Digital.

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